东箭集团：以多品类筑起品控“护城河” 年推新品1800多款，以组织结构变革实现任何环节可及时溯源
东箭集团展示馆。
点击手机上的APP按键，伴随车内智能空气净化器工作，一场汽车的“血液透析”正式开始。这正是广东东箭汽车科技股份有限公司（以下简称“东箭”）自主研发的、能够快速去除车内甲醛等挥发性有机物的设备。
类似这样为汽车“做装修”“做美容”的各类单品，东箭拥有1.5万多款，且一直保持每年推出1800多款新品的速度。在这个被称为汽车后市场的装修领域，目前东箭的市场占有率位居第一，被誉为国内汽车后市场的“隐形冠军”。
这家冠军企业的炼成，得益于其快速的研发与创新能力，造就企业多品类、少批量的产品特点。为匹配这样的产品特点，东箭对内在组织架构上也掀起了一场品质变革。
“品质不是检测出来的，而是设计出来的。”东箭集团总裁罗军透露，未来三年公司还将不断拓展品质管理范围，通过挖掘市场的用户数据，引导前端的设计优化。
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创新带动品质飞跃
研发投入占营收总额约5%
在东箭的展厅内，至今还保留着1998年首次在国际展会上展出的一套不锈钢汽车前杠。20年过去了，这套被誉为“东箭第一杠”的产品未有一丝锈迹。彼时，东箭创始人马永涛正是通过这款产品，打开了汽车后市场大门。
往后的10余年间，东箭产品扩展到全套的汽车外饰升级系列，包括侧杠、防翻架、排气管尾套等，并开始从传统的外饰件生产商向电动尾门、座椅等功能件行业转型。
“功能件对品质的要求则更严苛。”罗军告诉笔者，功能件多为智能产品，涉及环保、健康、车联网等领域，满足汽车由表及里的升级。他回忆，去年东箭接到别克GL6定制电动尾门的订单，为完成任务，公司历时近百天对产品进行了3万多次测试。
在这一阶段中，研发部门周末、节假日加班成为常态，甚至有工程师连续2个月睡在办公室，每天盯着设备做测试。最终将原本1至2年的研发生产周期缩短至3个月，并同时实现了御品电动尾门产品的3次产线升级、5代产品迭代更新。
在罗军看来，创新驱动的品质升级，是东箭的核心竞争力之一。据了解，东箭发展战略明确研发技术投入需达到年营收总额的5%左右。同时，公司投资2000万元以上建设实验室。
如今，东箭拥有超过300多人的技术团队，其中研发工程师100多名，已经建成的实验室包括模拟环境实验室、防腐测试实验室、力学性能实验室、原材料创新及检测实验室5个，产品共获专利615项。
“接下来东箭会围绕汽车门系统，投入更多研发力量。”罗军描述，汽车门的智能化是趋势，未来可以通过指纹、刷脸、声控等更智能的方式来操作。
加快产品迭代更新
1万多款产品给汽车“做装修”
作为行业创新的领跑者，东箭常常遇到抄袭模仿的烦恼。据测算，每当东箭推出一款新品3个月后，市场上就会出现抄袭者。
为此，东箭加快新品推出的节奏，年均研发新品1800种，截至目前已积累1.5万种汽车外饰件和功能件。与此同时，公司利用信息化技术实现多品种少批量的敏捷制造模式，单品的平均订单数量仅30套—50套。
在罗军看来，开发新产品有效提升了产品的模仿难度与供应链准入门槛，这正是东箭最大的“护城河”。
在东箭的展示馆内，一台智能车载空气净化器正在运作，它能够快速驱除车内的挥发性有机物（TVOC），把其对人的危害降到最低。“夏天汽车经过曝晒后，车内有害气体会扩大50倍，我们如同给汽车做了一次"血液透析"。”罗军一边介绍，一边用手机APP对净化器进行远程控制。
支撑东箭多品类开发的是企业的信息化能力。60人左右的信息化团队，其职能体现在产品设计、开发、验证阶段，并用市场反过来引导生产。
具体来说，客户提出需求后，东箭会据此设计模型，并生成流程图，待工艺定型后，还会组织流程风险识别，接着针对每个细节形成“作业指导书”，把风险降到最低，然后小批量试产。东箭再将上述过程做成数据包，交由公司内部及客户审批，最后才是规模量产。
不仅如此，东箭引入BI平台整合经营数据，以天为单位管理各业务小组收入、费用、利润情况，全国近500名营销人员，每天紧密追踪产品开发动态、产品生产动态。“从产品需求分析到产品定位，从营销模式到促销策略都是信息化的。”罗军说。
品质组织跟项目走
关注整个公司经营的质量
多品类、小批量的产品特点，也对东箭的组织结构提出了更高要求。2014年前，东箭采用传统的职能式组织结构，将整个品控职能交由一个部门，对所有项目产品做统一检查，检查停留在产品出厂环节。“这对于项目越来越繁多的东箭来说，已经不适用了。”罗军回忆。
东箭组织结构经历了职能型、事业部型向项目型的转变。2014年后，东箭进行事业部改制，并为每个事业部单独配备一个品质部，品控工作更加细化。2016年，东箭组织再次变革，品控落实到单个项目中。
经此之后，品质部职能涵盖了产品策划、供应商管理、来料的控制、成品控制、客户服务、可靠性测试等全流程，任何环节出现问题，都可以及时溯源。罗军表示：“以前是末端设卡，现在把品控环节前置了。”
项目型组织内，品质标准更易把控，也鞭策设计、工艺、生产人员形成更高的品质意识。目前，东箭按德国汽车审核要求进行生产，单个项目质量、成本、交期都纳入考核，对员工实行激励与淘汰机制。
谈及未来，东箭计划将品控工作延展到供应商内，“一方面，东箭要加强与供应商的合作，把我们的品质标准传达到位，另一方面，我们在酝酿一个新的质量模式。”这个新的模式下，东箭将由关注产品的质量转变为关注整个公司经营的质量，从战略、组织、市场、资源全方面规划运营。
■手记
从“撒大网”向“点对点”演进
从一个6人小作坊成长为汽车外饰件行业龙头企业，围绕品控，东箭内部经历了一次次组织结构的变革。
2014年时，东箭还采用传统的职能型组织结构，这种组织结构最大特点是“垂直性”，强调末端的控制，对于产品品类激增的东箭来说，该组织已经不能满足品控要求。随后，东箭的组织结构经历了事业部型，再到项目型的转变。
简单来说，项目型组织为每个项目量身定制了一套“控制系统”，品控作为系统中的重要一环，细化到单个项目的设计、生产、售后各环节。东箭的品控工作由此实现了从“撒大网”向“点对点”的演进。
事实上，华为、苹果公司也均采用这种项目型的组织管理模式。以华为为例，成立初期，任正非直接领导综合办公室，下属制造、市场等多个垂直部门，华为“有令必行”，快速完成了早期积累。
但随着研发项目的不断细分，1998年前后华为研发“数字机”项目时，就开始采用项目型组织结构，并逐渐在公司内形成了多项目高效运作的体系。
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