银行子公司： 战略协同与风险隔离
文/刘晓春
金融业的分业经营与混业经营，一直是个纷纷扰扰的问题。无论是哪一次的分与哪一次的混，都是利弊权衡的结果。这并不是一个理论问题，也没有什么对与错，只是当时当下的权衡与博弈。因此，也没有哪一次的分和混是完全相同的。现在允许银行设立各类子公司，也是利弊权衡的结果。
其他行业的多元化发展，只是企业自身的战略选择问题，从来不是宏观层面的监管问题。唯独金融业，才有这么个纷纷扰扰的问题，究其因，就是金融业的公共性和强大的外部性，以及金融业对国民经济运行安全的重要性。尤其当不同金融业务风险在不同市场间蔓延，会对经济运行产生巨大的破坏力。这也说明，金融业为什么要持牌经营，其目的不是金融业的垄断，而是一种有效监管。
设立子公司的四大冲动
古今中外，金融机构天生就有混业经营的冲动，目的当然是有利可图。因此，分业还是混业经营，取决于当时的经济状况和监管政策取向。理论上，不同的金融业务具有相关性，同时，同一客户往往需要不同的金融服务需求。如果协同得好，金融机构可以赚更多的利润，而客户可以因需要合作的金融机构减少可以节省交易成本。而且，金融业务有一定的周期性，混业经营可以弥补不同周期的营收与盈利。
具体到现实中，金融机构希望混业经营的目的，并不是这么单纯。以银行子公司为例。子公司牌照，有些是银行牌照本身就有的功能和业务，如信用卡公司、消费金融公司、汽车金融公司，目前一些人在呼吁的直销银行、香港最近在发的虚拟银行牌照等；有些是银行牌照不具备的功能和业务，比如信托、保险、投行业务等。
设立后一类子公司的目的，比较容易理解，前一类子公司的业务银行本身就可以做，为什么还要设立子公司呢？
首先当然是为了促进某项业务快速做大做强。通过设立子公司，可以脱离母行在考核机制、资源配置、人员使用等方面的束缚，有利于业务的快速发展。
其次是希望把某项业务做得更加专业化，在市场上更具竞争力。
再次，希望子公司最终能上市，并且由于一些业务的概念炒作，子公司的估值可以高于母行的估值。如果能达到这样的目的，同样的业务在母行体系内做，当然不如成立子公司独立出来做好。
第四，也有完全是从部门利益角度考虑的，一些业务部门，甚至部门负责人觉得，体系内做业务，各方面掣肘比较多，如果能成立子公司，会有更大的自主性。包括人、财、物，也包括业务的审批、考核、核算等。实际上，搞事业部、搞独立核算，道理差不多。所以在论证必要性时，理由都差不多。还有些设立子公司，是考虑子公司能让银行员工入股，增加员工福利或提高对员工的激励。一定意义上说，这与上世纪八、九十年代搞三产的目的有点类似。
战略协同的四大难题
就战略协同而言，特别成功的并不多。有些机构因为混业经营，一时业务迅速扩张，利润高速增长，给人感觉非常成功，也引领了一时的混业经营潮流，但很快因为风险的暴露而改弦更张。这也是混业经营在国际上被不断争论的原因。
设立子公司，当然是希望充分利用母行已有的强大客户群，实现利润最大化。也因此，许多子公司的策略往往就是依托母行迅速做大业务。这样的子公司，一般都是母行运用各种资源和手段喂大的，几乎没有什么市场竞争力。在市场上真正有竞争力的子公司，往往在策略上并不依托母行。这好像是国内外银行系子公司的通例。根据观察，只有这样的子公司，才能真正成为银行或集团的战略板块，才能有真正意义上的战略协同。
理想是利用母行强大的客户群进行业务协同，但现实中协同顺畅的并不多。
首先是，客户虽然有不同的金融需求，但并不一定愿意在同一家机构办理。
其次，即使是在同一家金融控股集团下的不同子公司之间，寿险公司的客户并不天然地就认可同一集团的银行，反过来，银行的个人客户也并不会天然地就成为同一集团寿险公司的客户。
第三，部门利益。这里说的部门利益，不仅仅是指盈利在部门间的分配，还有部门在集团内部的地位竞争，甚至部门负责人在集团内地位的竞争。这往往导致，子公司更愿意与集团外机构合作，而不愿意与集团内机构合作。
第四，银行设立子公司，虽然一些业务是银行牌照之外的，但银行往往还是以信贷思维做业务。事实上，许多银行虽然出发点是混业经营，但骨子里还是希望突破资本金约束、存贷比约束、信贷政策约束做业务。因而，银行系子公司的业务最后很容易就做成类信贷业务，结果，与母行机构之间形成的不是协同关系，反而是竞争关系。
风险交叉乱象
银行设立子公司，不仅有战略协同的难题，更有风险隔离的难题。
为了强化协同，一些银行往往由同一个分管领导分管相关部门和子公司。但这样做，很容易造成风险不能隔离的问题。在业务协同中，为了做成子公司的业务，会投入更多母行主营业务的资源，主营业务方面让利，甚至主营业务放宽风险管理要求；也有反过来，为了做成母行主营业务，拿下客户，放宽子公司业务的风险管理要求等。一旦业务发生风险，利用监管边界，相机抉择，用两边业务倒腾的方式掩盖风险，或者拖延风险的爆发，以至于风险不断累积，很容易形成系统性风险。业务协同变成了风险协同。
上世纪九十年代在香港，也发生过类似的情况。银行和自己的财务公司之间，为了掩盖信贷不良资产，一个客户的银行贷款到期了，由财务公司放一笔贷款归还；这笔财务公司贷款到期，再由银行放贷款，不断地循环。最后金管局叫停了这种对同一个客户的关联业务，并要求银行和财务公司管理层严格隔离。
银行人做业务，一般都有信贷思维。所以，做子公司业务，很容易做成类信贷业务。另一方面，银行也一向有突破信贷规模约束、资本金约束、信贷政策约束的冲动，子公司业务往往就成了实现这种冲动的缺口。正因为有了这样的突破，在做这些业务时就有了挣脱束缚的放松感，在风险管理上，虽然是类信贷业务，但并不完全按信贷风险管理的要求进行评估和管理，也不尊重子公司业务的基本逻辑和风险管理的要求进行管理。最后权衡利弊轻重，进行风险转移在所难免。历史上的三产、信托公司等，都有过这样的教训。
如果子公司有员工参股，一旦子公司出现亏损，迫于员工利益的压力，由母行通过各种方式弥补员工投资的亏损，可以说是必然的。在这个过程形成的各种风险，在历史上也是有不少教训的。
当银行和子公司、子公司之间，风险不能很好隔离的情况下，风险的转移传染过程，也是风险的叠加过程，同时在这个过程中也容易产生道德风险。所以，混业经营，风险隔离非常重要，搞得不好，宏观层面会造成不同金融市场间的风险蔓延，微观层面会造成集团内部的风险蔓延。
如何隔离风险
银行设立子公司，已经是一个现实，在这个现实面前，确实需要总结以前的经验教训，认真思考如何把子公司这篇文章做好。
首先，董事会、管理层在战略上要明确子公司的定位。子公司是一个新的业务板块，要从长远、市场的角度发展业务，而不是把子公司当作变通做业务的一个权宜工具。
其次，要正确理解“战略协同”，或重新定义“战略协同”。战略协同应该是指在公司层面，或集团层面，不同业务板块经营对集团整体发展布局的协同作用，在不同发展阶段和经济形势下，不同业务板块的效益、风险在集团层面达到贡献互补、效益和风险互相平衡的作用。而不是在具体业务层面，甚至个别客户层面的业务协同。虽然不排斥业务层面的协同，不排除个别客户层面的协同，但那是从客户需求角度、服务角度的协同，而不是为了做大某类业务而进行的搭配式的协同。
再次，要做到严格的风险隔离。只有风险完全隔离，让子公司到市场上直接打拼，而不是业务发展、风险处置都躺倒在母行身上，子公司才能真正发展壮大，才能真正成为集团的一个战略板块。在香港，一些公司往往为了一个项目就成立一个公司，有税务、财务的考虑，也有风险隔离的安排。我们一些企业在集团层面出现资金链断裂的问题，就是因为没有在各子公司之间有效的隔离风险，图方便，资金在集团内部打通使用。这方面，集团董事会、子公司董事会要真正发挥作用。
第四，不同的业务，要按照不同的业务逻辑发展和管理。对于银行系子公司，尤其要突破银行经营管理的思维局限。在业务协同上，更要注重不同业务的规律和风险管理的要求。少创造“某某联动”之类的口号，更不能把这类“联动”业务搞成运动，设定任务指标。一定意义上说，业务隔离才是风险隔离的前提。这里讲的“业务隔离”，是指业务营销、业务评估、业务管理、风险处置的隔离，不是简单的不合作，是业务合作中的相互隔离。
最后，考虑到经营上对员工的激励和约束，可以搞子公司员工对子公司的参股，但绝对不能搞整个集团层面员工福利性的参股子公司。这不仅会造成风险隔离的困难，更会造成母行对子公司的利益输送。
（作者系浙商银行原行长）
新闻推荐
每经记者吴泽鹏实习编辑徐斐9月28日晚间，金健米业（600127，SH）发布公告，拟挂牌转让全资子公司湖南金健药业有限责任公司（以下简...