英特尔启示：企业如何穿越战略转折点
安迪·格鲁夫说，“只有以变应变，或者屈服于必然的衰败，除此之外别无选择”。2021-09-24 09:32· 微信公众号：砺石商业评论 田姗姗
如今我们身处快速变化的不确定性时代，企业遭遇战略转折点的频率比以往任何时候更高，面临的风险也有过之而无不及。更可怕的是，我们无法预判战略转折点会在何时、以何种形式出现。
K12在线教育企业的近期境况就印证了这点：“双减”政策一颁布，旦夕之间，本因疫情意外获得“线上红利”的K12在线教育头部企业如好未来、猿辅导、跟谁学、作业帮等，都不得不砍掉校外学科辅导相关的主营业务，“断臂求生”，更多K12教育的中小企业更是深陷倒闭破产的“绝境”。
对于政策导致的战略转折点，英特尔第3任CEO、前董事长安迪·格鲁夫早有洞察。他在1996年写的《只有偏执狂才能生存》一书里提出，很多人过度专注于市场中深刻影响商业竞争的力量，如竞争对手、互补企业等，反而容易忽视一点，市场是受到政府制约和影响的，“在真实的商业生活中，营运规则的建立和废除，同样可以带来深刻的影响”。
因为战略转折点出现的频率越来越高且不可预判，所以穿越战略转折点就成为一个企业必须面对的课题。安迪·格鲁夫说，“只有以变应变，或者屈服于必然的衰败，除此之外别无选择”。
他选择的是以变应变。
从1970年代中期到1980年代中期，英特尔在其长期居于近乎垄断地位的半导体存储器市场，被日本竞争对手后来居上打败。日本存储器芯片以低成本和高可靠性迅速占有美国市场。1985年，英特尔的利润从上一财年的1.98亿美元下降到不足200万美元，1986年更是亏损超过1.8亿美元，裁员8000人。
其实英特尔1971年就开发了微处理器，并推向市场，但这只被当做一个副业。在公司所有人和客户的心目中，英特尔就等于半导体存储器，脱离存储器，英特尔就没有立足之地了。在这种情况下，格鲁夫仍锐意改革，当时他预感到个人电脑市场会快速发展起来。
格鲁夫曾提到了一个决定性的场景：当时他和时任CEO、英特尔创始人之一的摩尔在办公室里闷头想出路，格鲁夫望着窗外远处大美洲主题公园里旋转着的摩天轮，转向摩尔问，“如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办？”摩尔不假思索地回答，“他会放弃存储器业务。”格鲁夫注视着摩尔说，“那我们为什么不这么做呢？”
安迪·格鲁夫果断带领英特尔从半导体存储芯片业务退出，转型做电脑微处理器业务。英特尔推出的386芯片后来成为计算机技术的一个里程碑，公司也和微软结盟为“WinTel”取代了IBM，成为计算机产业的领导者。1992年，英特尔的销售额达58亿美元，利润首次突破10亿美元，成为世界上最大的半导体企业。
英特尔创立至今53年，现在它正转型为一家“数据”为中心的公司。虽然期间经历了多次业务转型，但安迪·格鲁夫领导的第一次战略转型无疑是“英特尔史上最成功的战略转型”，至今仍被视为公司战略转型方面的全球典范。
那么，安迪·格鲁夫如何以变应变，带领英特尔穿越战略转折点？他的哪些经验是值得现今的企业借鉴学习的？
为了搞清楚这两个问题，我们梳理了安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书。这本书详细记录了他穿越战略转折点的管理思想和实践经验。
本文将从下面3个问题切入：
1-哪些因素导致了战略转折点出现？
2-如何察觉战略转折点的到来？
3-如何穿越战略转折点？
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哪些因素导致战略转折点？
安迪·格鲁夫定义“战略转折点”是“一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻”。这里的“根本性变化”，是指企业所在的产业环境里某一个重要因素发生了“10倍速变化（a "10X" Change）”，在短期内势力增至原来的10倍，导致企业的竞争力发生了根本性变化。
格鲁夫在哈佛大学商学院迈克尔·波特教授提出的“竞争分析”模式基础上，总结了6个重要的10倍速变化因素：
(1)竞争力量的10倍速变化
当竞争力量发生10倍速变化时，就出现了超级竞争。比如，小镇杂货店突然要面对全球零售巨头沃尔玛的进攻，两者根本不是一个量级的竞争对手。当竞争上出现一个格外强大的对手，企业想继续沿用原先的做法已经行不通了，唯有变革。
(2)技术的10倍速变化
大多数的进步是渐进式的，比如竞争者引发下一步的技术改进，企业跟进做出反应，如此循环往复。但技术也有突飞猛进的时刻，比如智能手机VS功能性手机；移动互联网带来的移动支付、在线购物等。这必然带来根本性变化。
(3)顾客作用的10倍速变化
顾客购买习惯的改变是战略转折点出现的一个最微妙、最内在的诱因。顾客改变其习惯的时间漫长而又迟缓，但这种变化又是不可阻挡的，它拥有10倍速力量。当在线零售、直播电商成为很多人的购物习惯时，线下零售商的发展必然会遭遇“滑铁卢”。
(4)供应商的10倍速变化
有些企业会小看供应商，认为他们的作用是为自己提供服务，总可以找到更加合适的人替代他们。但有时因为技术上的变化，或者因为产业结构上的变化，供应商可以变得很强大，甚至可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。比如，在碳中和的宏观导向和汽车电动化、智能化的发展趋势下，动力电池企业对新能源汽车企业的重要性就在不断提升。
(5)互补企业作用的10倍速变化
当技术变化影响到你的业务互补企业，即你依赖其产品的那些公司时，它们同样会对你的业务产生深远影响。个人计算机工业和英特尔公司都依赖于个人计算机软件公司。如果重大技术革新影响到软件生产领域，有相互依赖关系的英特尔也会受到波及。
(6)营运规则的10倍速变化
在快速增长的市场中，人们会专注于市场竞争做大“蛋糕”，反而容易忽略“营运规则”这一因素。在真实的商业世界中，由政府主导的很多行业营运规则的建立和废除，必然会带来根本性变化。
以上是格鲁夫总结的导致战略转折点出现的6个10倍速因素。那么，如果企业时刻紧盯以上6大因素的变化，一旦有剧烈变化，就尽快以变应变，会不会有更高概率成功穿越战略转折点？
答案是不太可能。因为大多数战略转折点是不易察觉的，并不是一下到来。
格鲁夫用了一句描写雾的诗来形容，“蹑着猫足而至”。“往往只有在我们回忆往事时，战略转折点出现的那个时刻才会显示出来，我们会想起一些微不足道的琐碎小事。正是它们暗示着竞争力的改变。”
在英特尔意识到日本企业在存储器芯片方面已发起激烈竞争之前，英特尔员工去日本访问后回来向格鲁夫报告了一个细节：原本对我们毕恭毕敬的日本商人，如今似乎对我们睥睨而视之，“有些东西变了，和以前不同了。”当时英特尔高层对此都没有在意。后来格鲁夫回想起这一细节，才恍然，原来战略转折点早已到来。
变化无时无刻不在发生，大多数的战略转折点是“蹑着猫足而至”，那我们如何从无数变化中察觉出战略转折点？
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如何察觉战略转折点的到来？
(1)从“噪音”中辨别出信号
想要从无数变化中识别出有用的信号，安迪·格鲁夫会问自己3个问题：
--主要竞争对手是否要发生某种变化？
首先要判断谁是主要竞争对手。领导者可以直截了当地回答一个问题：“如果你有一把枪，枪里只有一颗子弹，那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上？”当你不再像从前那样一清二楚地给出答案，这就是警钟敲响之时：竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。
--主要互补企业是否要发生某种变化？
之前对你举足轻重的公司，现在是否已经退居二线，没那么重要了？如果是，这可能标志着产业动态的转移。
--高层管理者是否变得迷茫，看不清趋势了？
这种变化的一个标志是领导者周围的人忽然丧失了看清形势的能力。管理者是借助企业中演变力量走上高层位置的，所以高层管理者适应的是原有的企业形态。但如果企业遭遇了战略转折点，原来使他们胜任的优势就会反过来妨碍其看清趋势。
(2)多跟中层管理者沟通，他们更早感觉到风向变化
中层管理者，尤其是那些与市场打交道频繁的人，通常是意识到变化的第一批人。但他们很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者直到很晚才明白周遭世界的改变，而老板是最后一个得知真相的人。
(3)发现战略矛盾，“说一套，做一套”
身处战略转折点的公司很可能会犯同样的错误：言行不一。格鲁夫把这种不一致称作“战略矛盾”（Strategic dissonance）。当公司里的人开始疑惑：“我们怎么说一套，做一套？”这很有可能就暗示着战略转折点正在酝酿之中。
(4)正确地用数据
数据说明过去，战略转折点表示未来。当市场数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，英特尔已在求生的挣扎之中了。
格鲁夫分享的一个经验是，我们要清楚何时使用数据，何时离开数据。处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，我们可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和经验来判断。有时候，某一种因素还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但经验会告诉我们它有着巨大的发展潜力，将来会改变企业经营规则。
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如何穿越战略转折点？
企业领导者最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素“吸完”企业的“元气”之前采取措施。行动越早、越果断，变革对企业的损伤就越小。
以下3个方面的措施，是格鲁夫“以变应变”的经验。
(1)动态的对立统一，是战略转型的最佳途径
成功穿过战略转折点的公司，有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。
这是格鲁夫付出了很大心血实践得来的管理经验，他的方法就是OKR。
1971年，格鲁夫在英特尔首创实践OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）管理方法，其具备传统企业管理方式没有的优点：全体聚焦少数目标、围绕关键结果快速执行、敏捷应变、结合自上而下和自下而上两种方式、公开透明沟通等。后来，OKR被谷歌、Facebook等硅谷科创企业和国内头部互联网科技公司如字节跳动、百度、京东、小米等借鉴学习。
没有OKR，英特尔很难穿越第一个战略转折点。
举个例子。1979年，格鲁夫刚刚上任英特尔CEO，就在微处理器业务上面临来自摩托罗拉的激烈竞争。为了重新树立英特尔公司的行业领导者地位，格鲁夫决定策划反攻。他在英特尔掀起了一场轰轰烈烈的公司革命，一星期后就成立了一个特别行动小组，确立了“必须干掉摩托罗拉”的粉碎行动，口号是：“我们必须粉碎这个家伙，我们将会从它的身上轧过去，并确保它再也回不来了”。1980年1月，在安迪·格鲁夫的安排下，粉碎小组被派往全球各地的办事处，并且每个季度都有不同的目标和关键结果。到年底，他们击败了摩托罗拉，赢得了胜利。
可以说，OKR帮助英特尔这个万人规模的组织实现了“动态的对立统一”，大大提高了其战略执行力和应变能力。
什么是“动态的对立统一”？就是企业管理既能让中层管理者自下而上，让混乱统治一切；又能让高层管理者自上而下，于乱中求治。
先从自下而上的行动开始。因为中层岗位在公司外围，最早察觉到市场变化，也最早作出反应。但是由于中层工作的性质和所处的管理层级，他们只能在局部范围内做出小变动，不足以影响和引领企业变革。
所以，中层的行动必须和高层的行动在半途相遇。
高层管理者稍放松控制，企业内就会有自下而上的行动出现：做实验、采取各种产品策略，使公司同时朝多个方向前进，混乱随之统治一切。这是一种富有创造力的混乱局面。混乱之后，公司的前进方向会逐渐明朗起来。这期间，如何乱中求治就是高层管理者的责任了。
高层管理者必须依靠中层管理者。但是，方向导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。因为中层管理者的知识丰富又有工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄大才略。
企业需要的是：知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了战略转折点造成的“死亡之谷”另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
在“让混乱统治一切”和“乱中求治”两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动，是经历战略转型的最佳途径。
格鲁夫的经验是，“当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时，效果最佳。”
更具体地说，如果一个企业能够成功做到以下两点：
1.容忍争论，甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
2.能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
这样的组织是一个坚定有力的适应性组织，更善于应付战略转折点。
(2)重视战略行动，不过分关注战略计划
根据格鲁夫的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。他经常说，“在英特尔公司，你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的”。
格鲁夫还对战略行动和战略计划做了详细的区分：
?战略计划就像政治演说，但战略行动则需要脚踏实地，所有行动都是实实在在的，它们标志着企业经营方向的改变。而且，战略行动的形式不拘一格，可以是把崭露头角的职员分配到新岗位，也可以是中断某一长期苦心经营的产业的发展。
?战略计划常常诉诸于华而不实的管理“黑话”，管理层之外的人往往很难懂；战略行动则直接触及员工的工作，很容易被理解。
?战略计划包含的是将来发生的事情，与员工当下的日常工作关系不大，员工不会过分关注战略计划；战略行动就需要全体员工高度重视，直接触及员工的工作。
?战略行动的力量在于即时性，能快速让公司发生一些小行动和微小变化。只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期方向相吻合，这些小行动就能相互作用，迸发出更大威力。
(3)公开双向的交流战略变化
面对全体员工进行公开、双向的交流，对于企业领导者来说，不是一件容易的事儿，但却非做不可。如果员工没有机会通过电子邮件或者当面提问等各种形式探知和明确领导者的想法，那么领导者所传递的信息就没有效果。
在带领英特尔战略转型期间的1985年-1987年，格鲁夫选择了当时一种非常高效的交流方式：电子邮件。他每天都要花两小时阅读各地员工写给他的邮件，并给他们回信。很多早已感知到市场变化的中层管理者们通过电子邮件向他汇报公司外围的情况。格鲁夫由此亲自听到了很多辩论，业务杂谈和很多从未谋面的人发来的各种变化信息。这些信息远远多过他走到员工面前进行交流所获得的。
如今格鲁夫践行“公开双向”的战略交流会已是很多知名大企业日常管理的标准动作，形式更加直接和高效。国内的互联网科技公司如字节跳动、百度、美团等都有自己的“公开双向”战略交流会，比如“双月会”“简单之约”等，形式大多是CEO通过线上直播形式和全体员工对谈，回应员工提出的各种工作中遇到的问题和困惑。
*资料来源：
《只有偏执狂才能生存》，安迪·格鲁夫
《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》，约翰·杜尔
《三剑客一座城，英特尔公司发展历程大起底》，与非网
《英特尔48年转型仅成功一次，领头羊为何变成了跟跑者？》，魔铁的世界
《英特尔这48年 半导体巨头的辉煌与转型》，界面
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