专访平安集团孙建一：70年大道至简 平安创新恒远
导读：“像行政改革的很多内容，我们首先内部自己用，觉得非常好了，确实实现降低成本、提高效率等，就可以推广到行业里，让更多企业去运用。平安的创新和改革是不会停止的，这是平安的特色。”他表示。
今年恰逢中华人民共和国成立70周年。70年来我国经济社会实现跨越式发展，特别是党的十八大以来，各项事业取得历史性成就。系列成就中，包括涌现出了一批具有市场竞争力、管理完善、拼搏进取的企业，有了一支有社会责任感、懂市场、能创新、把全部身心都交给企业的企业家队伍。这些企业的品牌和这批企业家队伍都是中国经济的宝贵财富。
平安集团作为诞生于改革开放前沿阵地深圳蛇口的综合金融集团，携带着创新与改革的基因，用31年的飞速发展取得了跻身世界500强排行榜第29名的瞩目成就，成为改革开放以来最具代表性的金融集团之一，闻名于世。
这一金融“巨无霸”一直保持高速发展，据其最新披露的2019年半年报，中国平安2019年实现归母净利润976.76亿元，同比增长68.1%。外界好奇，平安集团实现多板块协同高速发展、保持高效运行的秘诀是什么？
作为平安集团创业元老、马明哲的左膀右臂，平安集团副董事长孙建一无疑在回答这一问题上极具话语权。他在深圳最高地标建筑平安金融中心127层云端接受21世纪经济报道记者采访时表示，“从平安成立第一年开始，中央领导来蛇口视察时给我们提了两句话，"在竞争里面求生存，在创新中求发展"，一直给我们很大的启示。”
创新，伴随了平安发展的每一步，伴随着每次危与机。
观当下、溯过往
回忆平安走过的三十一年，经历过的困难，孙建一不改谈笑风生，却不难察觉其中的追忆与感慨。
孙建一表示，去年是庆祝改革开放40周年，恰好也是平安成立30周年，但在很长一段时间中外界对平安不是太了解。
“平安在发展过程中由于各种原因，特别是在某一些阶段遇到一些发展瓶颈后，误打误撞的就变成了一个混合所有制的企业。最近几年国家提出混合所有制这个概念的时候，我们感觉就是平安。”他笑着表示。
平安集团成立于1988年，当时只有两家股东，一个是招商局集团，一个是中国工商银行。间隔不久，便又吸收了新的股东——中国远洋运输总公司。彼时平安是百分之百的国有企业。“过去的工商执照上面有企业性质这一栏，我们最初在办理工商执照的时候办照人还琢磨了一段时间，这个企业怎么定性，最后给平安填的名称叫社会主义股份制企业。”孙建一告诉记者。
但这一简单格局在1994年被改变。1994年初国务院批准了摩根士丹利和高盛两家外资股东加入平安的申请，平安股份制的特征更加明显。对于这次构成外资入股的机遇，孙建一回忆说，是因平安遇到了第一次较大的困难与危机。
在20世纪90年代初期，平安遇到了制度杠杆的约束，出现了资本金不足限制规模发展的困境。
孙建一表示，最初三家股东一共投入的原始资金是5300万人民币，但这一规模制约了作为保险公司的平安做大，公司很快遇到制度杠杆制约。公司成立3年后，随着规模的增大，平安开始向三家原始股东申请增加资本。但因当时公司尚未盈利，原有股东不愿增加资本，于是平安开始寻找新的股东。
但凭借当时平安的业务规模和品牌，很难在国内市场上寻求到新股东。最终平安通过中介找到当时国际上最知名的两家投行，摩根士丹利和高盛以超过每股净资产6倍的价格取得平安13.7%的股份，每家入股3500万美元，平安由此成为中国第一家有外资参股的保险企业。
“谈判持续了一年，过程也非常艰难，经常是24小时连续谈判，吃住都在会议室，我就是在那个阶段学会了吃美国的麦当劳。”孙建一告诉记者。
而平安遇到的第二次危机，孙建一认为是上世纪90年代末21世纪初平安的综合金融战略直面“分业经营”的监管压力时期。
上个世纪90年代末，国务院颁布《关于金融体制改革的决定》，明令要求银行、证券、信托和保险必须“分业经营、分业管理”，以实现监管渠道的一一对应。
但这与平安早先制定的综合经营策略有所冲突，平安管理层认为，以保险为核心的综合性金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。为此，平安展开了为期几年的沟通争取。
直到2001年12月7日，平安终于等到了原中国保监会正式下发的《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2002年4月2日，原中国保监会正式批准了《中国平安保险股份有限公司分业经营实施方案》，平安坚持了7年的分业改革方案开始进入实际操作阶段。
做真正的综合金融
回到当下，综合金融已经不是特立独行的选择。金融机构不少都意识到综合金融的重要性，拥有多牌照、全牌照的金融机构不在少数。
如何发挥多牌照的最大效用，实现真正的综合金融？
平安集团董事长马明哲在其所著《平安心语》一书中这样表述综合金融，“综合金融不是空中楼阁，而是一个非常严谨、庞大、复杂的系统性工程，必须建立在一整套庞大、精密、完备的系统基础上。它有四个最重要的成功要素：一个庞大的网络，一个清晰的战略，一个优秀的文化，一个强大的平台。”
孙建一对21世纪经济报道记者直言，平安在做综合金融的第二个十年就悟出了一个道理，综合金融不是牌照的堆积，因为仅仅拥有了多张牌照或是全牌照还不能称之为综合金融。只有把各个业务板块串起来打通，协同起来，才真正叫综合金融。所以从那个时候开始，平安就不断的琢磨协同怎么做。
具体来看，团金会和个金会是平安已经琢磨了十年，琢磨出来的两个组织。因为各个业务板块过去都有各自的KPI指标，所以虽然要求各个业务板块协同，但执行过程中收效甚微。因为每个业务板块首先要完成自己的KPI指标，再顺带帮帮兄弟单位，没有形成真正的协同机制，后来发现可以用科技的手段去赋能协同。
“比方说客户来办理业务，我提供一个页面让客户点进去自己选择，但是这个页面上可以提供整个平安所有的业务板块产品。这样比如像我们刚才说的团金会，银行牵头的几个业务单位——证券、信托、养老都可以连起来，之后就可以实现协同。否则由单独业务板块各自去推进协同是很难做到的。”孙建一称。
孙建一还指出，在综合金融的发展中，集团虽然不做业务，但保持了高效的决策、战略、指挥效用，发挥了方向盘、红绿灯、加油站的作用，助力各板块协同发展。据其称，平安集团包括代理人在内共计有180万名员工，但集团就300人。这300人明确只做三件事，第一战略，第二监督，第三考核。其他具体业务都交由各业务板块。
永远在改革路上
去年以来，平安集团开始了新一轮行政改革，在各个业务板块和条线都进行了大刀阔斧的换帅与改革。这在平安的31年发展中屡见不鲜。
孙建一告诉21世纪经济报道记者，平安在进行的并不仅仅是行政改革，品牌、业务的改革也在同步进行。创新和改革是不断循环推进的，也许今天这个部门改完了，明天到另一个部门，过几天又回到第一个部门。
“像行政改革的很多内容，我们首先内部自己用，觉得非常好了，确实实现降低成本、提高效率等，就可以推广到行业里，让更多企业去运用。平安的创新和改革是不会停止的，这是平安的特色。”他表示。
对于主导这一系列创新的平安集团掌舵人马明哲，搭档多年的孙建一也给出了他的评价：“公司内部员工、干部对马总有一些共识，优点很多。”
“第一，学习能力极强。他不是科班出身，但现在在金融行业，不管是银行、保险、证券，都算专家，甚至有人说他是金融奇才，正得益于他的学习能力强。虽然他可以当（甩手）掌柜，但他事无巨细，公司下一步的战略要开拓哪一块业务，他是首先吃透这块业务的人。
他的英文是自学的，没有受过专业英文的教育，但他可以用英文演讲，可见其学习能力。
第二，工作劲头一般人比不了，他现在做董事长和CEO依然是全公司最忙的人，每天的工作时间都一一安排好，非常勤奋，几乎没有休息。如果有休息他也要想办法办事情。
第三就是创新精神，马明哲的创新意识已经扎到骨子里面去了。平安走到今天，不管是三个十年怎么变化，都是由他提出灵感。早在十多年前他就率先决定大搞科技，现在依然有相当一部分精力放在科技里面。
他时常说一句话，不创新就完了。虽然现在看平安年报每年利润、收入增长都非常好，但马总始终都是担忧的。他强调业务板块三五年必须变一次，今年的行政改革已经延续了九个月还未完成，我们要在年内完成行政的整体创新改革。创新已经融入平安的基因。”孙建一称。
对于现在与未来，孙建一对21世纪经济报道记者表示，平安作为诞生于改革开放前沿阵地深圳蛇口的金融机构，31年在金融行业中进行了许多创新才一路走到今天。在新中国成立70周年之际，并迎来大湾区、深圳先行示范区的多重利好下，平安会不断调整发展战略，完善公司运营，持续创新发展。
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