专访平安集团副董事长孙建一 平安是怎样炼成的
本报记者包慧
导读
“平安真正的对手是谁？是自己，我们现在一天交税三个亿，未来能否持续，能否不断克服自身发展过程中的问题，未来三十年怎么走等等都是问题。平安力求实现由资本驱动向科技驱动的增长模式转变。”
平安金融中心建筑高度600米，118层，是目前深圳市最高的建筑物。这里通往最高层的电梯是目前国内提速最快的电梯，10米/秒的超高速，一分钟就能直达顶层。这是目前世界上最高的餐厅之一，随处可见或真或假的水幕。中国传统观念里，水寓意着财富。
在这里，平安集团资深副董事长孙建一日前接受了21世纪经济报道记者的独家专访。65岁的孙建一因为长年健身面色红润、体形健硕，眼睛笑起来就眯成了一条直线。他是创业元老，也是辅助马明哲的左膀右臂。
1988年的蛇口还到处尘土飞扬，热气腾腾。这一年5月27日，平安诞生在蛇口招商北路的一层小门面里，几间房，400多平方米。成立之初，平安注册资本为3000万元人民币+3000万港币，蛇口工业区、工商银行深圳信托投资公司分别出资49%和51%。
1990年，时年37岁的孙建一从故乡湖北南下深圳，加入了刚成立两年的平安。南下之前，他已经位居人民银行武汉分行、武汉人保的局级干部。而大多数中国人在这个年龄之后已经不会再寻求什么太大的变化。
而30年后的今天，2018年的平安已经是总资产接近7万亿元人民币的大型综合金融控股集团，旗下拥有真正的金融全牌照。
平安创造了中国金融企业发展的传奇。这一传奇故事背后，深深打上了改革开放的烙印。
“平安是典型的混合所有制企业”
“并不是我们多高明，一是时代的机遇，二是基于当时环境与形势的选择走到这一步。现在回头看看，很多个重要的节点我们都走对了，当然得益于我们把握机遇的能力，其实也是一种幸运，是我们身处改革开放的时代和改革开放前沿的幸运。”——孙建一。
《21世纪》：1988到2018，是改革开放翻天覆地的三十年，也是中国平安从“小舢板”成长为“巨无霸”的三十年。回首平安这30年的创业历程，有哪些关键转折和突破？
孙建一：平安的三十年，从区域性到全国性，从单一保险到综合金融，从资产驱动到科技驱动，每一次战略进阶都是至关重要的方向选择。
第一个十年是搭建体制机制、发展产寿险、探索现代企业道路；第二个十年则做强保险经营发展、探索综合金融模式；第三个十年强化综合金融实践、探索“金融+科技”、“金融+生态”。
《21世纪》：其中有哪些至关重要的节点，让你印象深刻？
孙建一：1992年引进外资股东是摩根和高盛，创造了几个奇迹。第一个奇迹是，摩根和高盛本是竞争对手，居然做到联合投资平安。第二个奇迹是我们把股份卖出了6倍的溢价，当时的确是个奇迹。1994年他们花了7000万美金只拿到13.7%的股份，按当时的汇率计算约6亿人民币。同时还接纳了我们苛刻的条件，比如不能干预经营，短期内没有董事席位。
此外，能谈成，跟邓小平南巡这一时代背景有很大关系，摩根和高盛看到了中国改革开放的大形势，所以摩根和高盛投的不仅是平安，更是中国。
1994年开始率先经营个人寿险业务、1997年聘请麦肯锡做战略咨询、2004年香港上市、2007年国内上市、2010年后投入科技创新等等都是关键的节点。回首这30年，并不是我们多高明，一是时代的机遇，二是基于当时环境与形势的被动选择而走到这一步。现在回头看看，很多个重要的节点我们都走对了，当然得益于我们把握机遇的能力，其实也是一种幸运，是我们身处改革开放的时代和改革开放前沿的幸运。
《21世纪》：1994年为什么一定要引进外资？市场上对此一直有各种各样的解读。
孙建一：因为保险公司盈利周期很长，平安在进入1990年代后，开始个人寿险业务，已有的资本金和偿付能力，支撑不了业务的高速发展，同时保险公司因为业务模式的关系，盈利滞后，头几年又赚不到钱，没办法分红，对原始的国企股东而言几年下来一分钱盈利没有还要追加投资，难度太大，只有找其它途径。
寻求外资思路经过董事会的认可后，我们也想有一个好的融资成果，所以开出了6倍溢价的价格。当时还没有估值的概念，谈判谈了一年，最终以13.7%的股权换来7000万美金的资本金。这笔钱当时对平安的发展起了决定性的作用，业务可以扩张了，保证了盈利，支撑了后续在社会层面的二次融资，从而让我们在上市之前发展中的资本需求都得到满足。
《21世纪》：平安成功的秘诀是什么？得益于怎样的经营哲学和企业文化？
孙建一：后期有些同业想要学平安，但学不到平安当时的背景和环境，这是独一无二的。这是客观原因。
从主观原因来看，一是平安战略非常清晰，有前瞻性的战略。平安一直坚持战略先行，战术突破，“三多一执行”：即同时下多盘棋，也比对手多看几步棋，多平台、多团队。
其次是执行的落地，平安一直注重执行力，宁可要二流的战略，也要一流的执行。几十年来我们每个月都有各个业务板块的检视会，每个月都要检视各个板块是否忠实执行战略。这让平安的执行力非常强大，任何事都是百分百推进。
第三是平安文化的核心是危机感和包容。危机感是平安创新的持续动力。平安的人才中，60%的管理层来自海外，不同文化、背景、语言的同事一起共事，有赖于平安简单、包容的文化和良好的合作氛围。
《21世纪》：平安的股权结构一直比较复杂，平安历史上的股东超过一百多家，平安到底是什么类型的企业？
孙建一：近几年国家提出混合所有制，我们回头一看，平安刚成立时是百分百的国有企业，后期开始股份化改造，引入外部投资者，加上员工持股基金，后续逐步在港股和A股两地上市，最终形成外资、国企、民企和员工共同持股的格局，是典型的混合所有制。所以我们常常开玩笑地说，平安无意识中开创了中国企业混合所有制的先河。
有一段时间，有人说平安是民营企业，其实平安没有民营企业的特征。首先平安没有老板的概念，民营企业都是有老板的，即创始人是大股东。平安做股权激励时创始人团队只分了一点点股权，这个比例很小，微不足道。我们是典型的混合所有制企业。
“危中有机”
“2008年有彼时的复杂环境，2018年亦有当下的挑战和困难，但也始终是危中有机。”——孙建一。
《21世纪》：马明哲董事长在今年平安三十周年的致辞中说，“三十年艰苦而充实的历程，我们一路走来，战战兢兢，如履薄冰”。平安什么时候最感觉如履薄冰，2008年和2018年是吗？
孙建一：危机意识已内化为平安的DNA，驱动公司从发展战略、业务模式、科技研发、产品服务等方面不断优化升级，构筑竞争壁垒。在危机意识下如履薄冰是常态，2008年有彼时的复杂环境，2018亦有当下的挑战和困难，但也始终是危中有机，机遇与挑战并存。
《21世纪》：2018年中报显示，代理人渠道每一单的新业务价值有所下降，去年增长超过30%，背后有什么原因？
孙建一：受监管政策、行业结构调整及去年一季度产品停售基数较高的影响，今年一季度国内保险行业的新业务价值整体出现负增长，其中平安的负增长比例在行业里是最小的。平安已经在第二季度率先扭转了一季度负增长的局面，二季度寿险新业务价值同比增长9.9%。
全年来看，随着公司持续推动保障型产品销售，以差异化服务提升产品竞争力，同时通过加大增员力度，利用人工智能等技术加强代理人管理和销售支持，预计下半年新业务价值增长优于上半年。
保守与开放：“对部分科技子公司设有亏钱指标”
在科技投入方面平安可谓相当豪迈，在财务方面平安又很保守，利润增长很快。
“一些创新业务没有亏到这个数，我们是要问的，为什么？”——孙建一。
《21世纪》：金融科技方面的投资对资本消耗巨大，需要有长久的耐心，这是否与平安看重实时和短期绩效的保险文化有所冲突？
孙建一：平安在科技方面的投入已长达十余年，属长远布局，并非短期之举。10年间，公司已累计投入500多亿元用于创新科技的研发与应用。未来仍将维持每年营收的1%持续投入科技创新。
对于科技的投入平安不计成本，部分科技子公司我们是设有亏钱指标的，没有亏到这个数，我们是要问的，为什么？但我们也会平衡好科技投入与集团整体盈利的关系，确保股东有很不错的分红。
在持续扩大金融科技投入力度的同时，也已经进入金融科技收获期，平安好医生今年5月在香港挂牌上市了，还有3家科技子公司也完成了A轮融资。未来还将实现对外赋能，搭建更为强大的开放式互联网金融平台。
《21世纪》：平安孵化出如此多独角兽的的原因是什么？
孙建一：金融加生态的整体战略布局、强大的创新能力和丰富的应用场景，是平安孵化独角兽的独特优势。过去十年，平安累计投入500多亿用于技术研发，2018年上半年平安的科技专利申请就超过3000项，接近过去多年累计的总和。
《21世纪》：如果说平安在未来五到十年的金融科技战争中胜出，赢的关键会是什么？
孙建一：平安一方面拥有科技能力，一方面拥有金融场景和数据优势。
平安的科技实力已经积淀10年有余，并且在多领域拥有领先的技术能力。截至2018年6月30日，科技专利申请数量已累计达6121项。多项科技实力于全球领先，人脸识别精准度达到99.84%、1秒内声纹识别精准度达到99.7%、微表情识别准确率高达96%。
平安多年的主营业务积淀了丰富真实的业务场景和海量、多元的数据。平安拥有大量的线上、线下，覆盖前、中、后台各环节的金融场景，同时拥有4.8亿互联网用户。
《21世纪》：面对互联网保险的崛起，平安如何实现产品的科技化转型，以满足新生代90后、00后的需求？
孙建一：首先，一方面要做标准化的产品，一方面要做场景化、个性化的产品。简单的产品标准化更利于互联网渠道的销售。同时，技术和海量数据又让提供千人千面、精准定价的个性化保险方案成为可能。
其次，销售渠道符合年轻用户购买习惯。平安打造了互联网、移动互联网等销售平台与传统线下营销渠道相结合的销售方式。科技构建生态圈，打造反哺保险主业的产品销售场景，进一步契合年轻消费者的购买习惯。例如在汽车生态圈中，以汽车之家为线上入口，延伸至汽车销售，进而在汽车销售环节嵌入车险等产品。
最后，服务线上化、智能化。借助人工智能等技术持续创新服务模式，在提升核保核赔风控能力的同时，有效改善用户体验。
《21世纪》：过去几年保险行业洗牌很多，“眼看他起高楼、眼看他宴宾客、眼看他楼塌了”，平安怎么规避这些风浪，趟出稳健发展之路？
孙建一：平安保险业务的产品策略始终坚持价值经营，响应监管关于“保险姓保”的倡导，这与部分保险公司的经营策略显著不同。
首先，平安在推进差异化保障型产品销售。对客户来说，平安从只是“经济补偿的功能”变成“风险解决方案供应者”；对营销队伍来说，帮助其从“客户销售”转变成“客户经营”。
其次，开拓新市场实现差异化竞争。平安近年一直在通过细分客户需求不断深化保障型产品的推动，针对不同消费能力的客群推出差异化的保障型产品。
三是利用科技赋能主业，如通过闪赔、智慧客服等人工智能技术提升客户体验。
《21世纪》：风会吹灭蜡烛，但会吹旺篝火。去杠杆进入关键时刻，金融强监管不断加码，你怎么看中国保险行业未来十年的发展趋势和机会？
孙建一：这是发展过程中的阶段性阵痛。中国这么大，能解决好自己的问题。
2017年，欧美等发达国家保险深度基本在8%以上，而我国保险深度仅为4.42%；我国保险密度为2646元，与发达国家比有6-11倍发展空间。未来，消费升级将推动中国保险行业快速发展。其中，健康险市场尤其潜力巨大。
未来保险业必将实现全方位的科技赋能。科技赋能生态、生态赋能金融则是更长远的趋势和机会。通过科技创造场景，留存流量和资源，实现场景+客户+服务的生态闭环，这是科技赋能生态。有了业务场景和服务，再嵌入交易，与金融产品挂钩，这是生态赋能金融。
当用户与平安的卷入程度从最初的场景，到业务，最后再发展到金融服务时，不断强化的用户黏性进一步拓宽业务场景，实现生态赋能金融的良性循环。
平安的对手是自己
“平安真正的对手是谁？是自己，我们现在一天交税三个亿，未来能否持续，能否不断克服自身发展过程中的问题？”——孙建一。
《21世纪》：平安业务扩张的逻辑是什么，这些年来进军过很多领域，如何看待多元化的问题和对转型的焦虑？
孙建一：平安业务扩张的逻辑有两个方面的考量。一是能否满足市场日益多元、高效的金融服务需求。如何前瞻性地把握和适应瞬息万变的市场需求和高速迭代的技术变革，这是公司布局业务板块、实现业务扩张的内在逻辑之一。
二是能否在公司既定战略下形成协同效应。平安的战略聚焦于“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，并通过“金融+科技”“金融+生态”发展模式，形成金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈。
近年来平安布局的领域虽然众多，但都是服务于整体的核心战略，最终形成上下游产业链，或者线上线下的生态闭环。
《21世纪》：平安在做战略调整或选择的时候，达成今天的格局曾放弃过什么？平安有没有错失什么机遇？
孙建一：一棵树要长成参天大树，必须不断地修剪枝叶，学会同时做加法和减法。始终寻找与自身既定战略有协同性的、客户需求量大的、可以为公司贡献长远价值的业务板块布局。之所以选择金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈，也是从入口、规模、门槛、价值转化、复制性这几个方面进行考量和决策。
平安在发展过程中，抓住的机遇远远大于错过的机会。平安的发展壮大受益于改革开放和市场经济蓬勃发展的东风，受益于由此带来的金融保险需求的井喷。在近几年互联网、人工智能等技术赋能产业的趋势变革中，平安也筑起先发优势。
《21世纪》：业内流传着一句话，不知道未来要做什么，那就去看看平安在做什么。这么多年以来，平安一直在变化，到底咱们的方向在哪里，平安会发展成什么样？过去平安对标花旗和汇丰，现在对标的是亚马逊和谷歌，未来平安到底是金融公司还是科技公司？
孙建一：未来的平安应该是科技含量越来越高的金融企业，聚焦金融资产和医疗健康两大领域，执行“科技赋能金融、科技孵化生态、生态反哺金融”三部曲战略，构建五大生态圈。我们跟传统的金融企业或互联网企业有着本质的不同。互联网企业是将金融作为产品在做；而平安仅将互联网作为工具，本质还是金融企业，我们朝着这样一条路走下去。
平安真正的对手是谁？是自己，我们现在一天交税三个亿，未来能否持续，能否不断克服自身发展过程中的问题，未来三十年怎么走等等都是问题。平安力求实现由资本驱动向科技驱动的增长模式转变。
为什么采取“资本+科技”双驱动？因为金融企业需要随着业务的高速扩张不断补充资本。平安业务发展很快，每年都再融资不现实。后来我们发现，科技业务能赚钱，且没有资本的要求，赚钱后就能反哺于传统金融业务条线。这几年我们这条路走得很对，赚的钱可以补充资本缺口，不需要再去市场上去拿。
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