专访太平洋建设董事局主席严昊： 推行股份制改革，淡化个人色彩
接掌中国最大家族企业七年后，中国最年轻的千亿级富豪严昊实现了股权继承，成为太平洋建设集团大股东。
“这是进一步倒逼我们去奋斗”，近日，极少面对媒体的太平洋建设集团董事局主席严昊在南京接受了新京报记者独家专访。
严昊生于1986年，在知名企业家严介和2011年卸任后执掌太平洋建设。2018年，严昊身价达1200亿元，掌舵的太平洋建设收入达772亿美元，是阿里巴巴的2倍。
“对这些排名不是特别在意”，严昊与痴迷传统文化、号称“全球华人第一狂人”的父亲不同，为人低调谦逊。当下严昊正在太平洋建设实施股份制改造，“未来不排除我们一些做得好的二级企业上市”。
严昊表示，太平洋建设必须从“企业领袖时代”走向“团队时代”，淡化个人色彩。
【接班历程】
接管太平洋建设七年，股权交班是进一步责任倒逼
新京报：今年1月，太平洋建设在股权层面完成“交班”，你成为大股东。原因是什么？
严昊：这是进一步倒逼我们去奋斗。其实这些年接班，我父亲是用一个又一个责任去倒逼。他采取的是赏识教育，都是夸你好，信任你，给你权力，其实给的也是压力。
新京报：早在2011年底，你就接班成为太平洋建设董事局主席。为什么？
严昊：我也没想到。之前父亲说过，不到40岁不接班。当时我在苏州的苏辰公司历练时，那个公司发展比较快，父亲就做了战略调整。他比较有个性，很多决策都比较超前。
新京报：有报道说，你到苏辰公司上任第一年，这个连年亏损的老国企就扭亏了，怎么做到的？
严昊：其实当一把手最重要的是用人。我去了后首先是调人，给一些年纪大的两三倍待遇，但要让出位子，让有活力的年轻人上，第二年就扭亏了。
新京报：去哪拿的订单？
严昊：海南。
新京报：苏州企业怎么在海南有口碑？
严昊：苏辰公司被太平洋收购，依托的是太平洋的品牌。
新京报：所以说，能够扭亏，也得益于太平洋背景？
严昊：这是事实。在中国，一流企业做品牌，品牌背后就是企业的质量、口碑。
新京报：你做一把手后，父亲（严介和）还参与经营管理吗？你们怎么分工？
严昊：交班第一天就把财权、人事权都交给我了。但并不是说他都交给我，我就都敢接。有些事情，他不管我也会主动向他汇报。
新京报：你担任太平洋建设的一把手后，父亲严介和创立苏太华系（苏商集团、太平洋和华佗集团），业务都集中于基建，为什么？会不会形成内部竞争，甚至内耗？
严昊：太平洋是我们基建主体中的航母，华佗和苏商扮演的是护卫舰的角色。这完全是我们自我的要求。我们内部也需要形成良性竞争，这是可控的，不形成内耗。
新京报：你父亲是中国最传奇的企业家之一，在他的光环下，压力大不大？
严昊：我还好。我父亲在上一代企业家里面，是交班最早的，你可以想见，他的心态是多好。
对我来说，如果年龄、阅历、经历还不具备坐到这个位置（太平洋董事会主席）上，每天还把问题想复杂了，什么事情还要去装，那你说这个人要多累？当然，我还是希望有一天能超过我父亲。但不在数量层面，而在质量层面。
新京报：之前媒体报道说，你认为之所以取得现在的成功，是因为生得好。
严昊：这既是事实，也是调侃、自我加压。
【股份制改革】
所有子公司实施股份制改革，精英持股淡化个人色彩
新京报：网上有消息说，这几年来，你一直在推股份制改革，这是针对太平洋建设本身还是下面的子公司？
严昊：子公司。我们的股份制改造不是全员持股，而是精英持股。现在所有的子公司基本都实施了股份制改革。
新京报：为什么要推股份制改革？
严昊：父辈已经用事实证明，把握改革开放的机遇，靠着自己的胆识、智慧，创造了一个商业帝国，而目标是成为百年老店。如今我接班，往这个方向去努力，说实话，我现在还没底气靠我一个人把企业带到那一天。那我靠谁？我觉得肯定要靠从企业领袖时代走向团队时代，从我这一代开始，淡化个人色彩，集思广益。
新京报：高管精英持股后，太平洋建设要维持控股地位吗？
严昊：一个高管一般在5%到12.5%之间。我曾有一个畅想，如果严家的股份只有20%的时候，那说明企业运转得多好，是多么牛。
新京报：一般都认为企业做股份制，下一步就可能上市，太平洋建设有此计划吗？
严昊：我父亲曾说，一流的企业不上市，二流的企业要上市，三流的企业上不了市。在中国上市，我认为一个是为了品牌，一个是为了融资，但太平洋已经过了这个阶段，它通过努力早就完成了原始资本积累，品牌也有了，没必要冒上市的风险。
但做企业没有什么必须选项。我们现在没有把太多精力放在上市这块，未来不排除我们一些做得好的二级企业上市，别的股东提出上市，我们也不会极力反对。
新京报：你个人买股票或做投资吗？
严昊：我不会理财。听说这几天股市很猛，我问一个朋友说什么叫涨停，他说到10%就是涨停，我这才知道。
很多“二代”都去搞风投、投资，我都不去，看不到摸不着的东西我没兴趣。我还是喜欢踏踏实实做实业，一年290多天都是在项目上跑。
【企业发展】
太平洋没搞房地产，暴利不可持续
新京报：接班这几年，太平洋建设一直都是全球民营建筑业老大。
严昊：应该是的，但对这些排名不是特别在意。
新京报：太平洋建设的主要客户都是地方政府，如今做成世界最大，外界都佩服你们处理政商关系的能力。你怎么看？
严昊：处理政商关系，核心是把事情先做好，有底气经得起现实、时间、法律的考验。有些民企抱怨地方政府不诚信，打官司打不赢，这里面更多的是企业自身的原因，事没做好，产品没有保质保量交给政府。
新京报：之前我们报道太平洋邓姓高管行贿的事，你怎么看这个事？
严昊：已经开除了。对待这样的人，必须零容忍。几年前我父亲就有规定，超过5万元的非生产性支出，都是要报给他本人。太平洋走到今天容易吗？缺一两个工程吗？如果这样，谈什么长治久安、可持续发展。
新京报：太平洋建设作为世界五百强，收入规模大，但利润率并不高，这几年没超过5%。如2018年榜单上，收入772亿美元，利润31亿美元，利润率4%。为什么？
严昊：我父亲一直提倡，暴利不可持续，而且，没有有钱人能够流芳百世。真正流芳百世的是教育、科学、书。
太平洋这20多年，经历了中国房地产市场最红火的时期，太平洋比万科、万达更具备做房地产的条件，因为我们这些年一直垫资给政府做基建，也做了很多土地一级开发，有些地方政府希望直接把欠我们的钱转化成土地，但太平洋没搞房地产。为什么不？因为房地产这十几年虽然很红火，但这几年到以后都在走下坡路，而太平洋追求的是可持续的发展。
新京报：很多民企的融资成本每年都得6%以上，5%的利润率是不是有点低了？
严昊：基建行业是国企、央企相对垄断的行业，民营企业要走向全国，就要和现状抗衡，抗衡就要有牺牲，必须要付出更多。同样一个项目，我们的投资成本要比央企更高。有时候，地方政府就只认国企、央企，即使我们的条件比他们好。所以这么多年，我们采取的是农村包围城市的路线，通过低成本策略和做口碑来扩大市场。
而且，太平洋建设的综合社会效益很高，员工收入也远远超过同行。
新京报：您担任董事会主席期间，太平洋建设集团迁址乌鲁木齐，为什么？
严昊：因为国家的一带一路倡议，而乌鲁木齐是一带一路的桥头堡。总部迁到新疆之后，本身就开拓了一个新的市场。除了新疆，我们在海上丝绸之路上的南宁也设立区域总部，和广西壮族自治区人民政府签了5年投资4500亿元的订单。
仅仅从2017年的数据看，我们未来5年的订单就接近1万亿元。
本版采写/新京报首席记者赵毅波
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