潘庆“百日宣言”：捷豹路虎与经销商共进退
“2018年是真正汽车界的严冬，对捷豹路虎来说，的的确确是很困难的一年。”
4月10日，接棒IMSS（捷豹路虎联合市场机构）总裁将近100天之后，潘庆在上海办公室对笔者说。
销量下滑只是表象，更深层地问题是捷豹路虎经销商盈利能力、终端价格不稳定、以及品牌力的下滑。面对捷豹路虎存在的问题，潘庆并没有回避。
可喜的是，捷豹路虎经过一系列调整，已经低谷逐渐恢复，2019年第一季度零售目标已经完成、批售目标超额完成，今年3月整体经销商盈利水平达到了过去7个月以来的最佳水平。
面对2019年的种种挑战，潘庆将捷豹路虎的今年的发展分为三个阶段——稳定、恢复、提升。并以三个原则作为支撑——销售模式从推动到拉动，不盲目追求销量；从简到繁，商务政策和流程更加简化、聚焦、透明；从被动到主动，帮助经销商做到各种超前预测、实现政策最大化利用。同时将今年的工作重点锁定五个方面——盈利能力、品牌建设、产品力、管理、开源，以此打造整个体系可持续发展的模式。
“面对市场波动，我们坚决和经销商共进退，决不压库。”潘庆履新百日的“宣言”，的确给捷豹路虎在中国的发展注入了一剂强心针。
“我们的顾客首先是经销商”
笔者：具体来看，捷豹路虎在终端市场面临很多问题，未来如何提高经销商盈利、稳定价格体系、提升获客率？
潘庆：经销商抱怨最多的是盈利，由此经销商盈利能力的提升是我们的当务之急。把部分经销商的盈利能力提升到我们体系的平均值以上，这是一个比较长足的进步，也是我们首先要做的事情。
首先，销售的理念要从推动到拉动，我坚信政策引导的重要，要引导经销商最大化地拿到返利，只有经销商最大化地拿到返利的情况下，才有可能去盈利。所以，现在团队转变以前管理模式到一种服务的心态，我们的顾客首先是经销商。
其次，给自己做减法：我们自己的商务政策和流程一定要简洁、聚焦、透明，越是在艰难的时候我们的政策越是要从简；在市场下滑的过程当中一定要聚焦，一个重点就是“英雄车型”，一定要走量，用销量规模支持经销商的回报；另一个车型叫形象“大使车型”，要提升品牌的体验。既保证品牌形象和体验，又保证某些车型有正常的或者是优秀的销售质量，就能给保证经销商的利润保障。
第三，从被动到主动，主动应对市场变化并作出调整，关注经销商的库存，把经销商的利润提升到某一个水平，并在大市场下滑的环境下让它稳定下来。
最后，厂家和经销商的目的应该是统一的，都希望每一个环节都是受益者。跟所有的经销商投资人一定要说明这一点，只有这样才会有一个持续发展的模式。
“四个重要任务”
笔者：您今年的工作重点是什么？
潘庆：今年有四个重要任务。
首先，体系盈利能力的提升，对于建立仅仅9年的体系来说，它没有经历过风雨，遇到严寒的时候一定很难，另外我们自身快速增长，掩盖了过去所有的问题，最后还是要下功夫去弥补的。
第二，品牌的投入和建设，不要因为现在是汽车市场的严冬，就忽略最重要的事情，我们新一代产品要注重产品的竞争力，包括我们国产化的所有车型，我们一定要不断地更新产品，要注重中国客户的体验。
第三，管理，我们先从底层做起，协助经销商整个体系提升管理能力。
第四，开源，要把潜客的管理抓好，要注意所有的客户真正的体验，做好售后和衍生，这是开源。
笔者：体系能力提升的紧迫性在于？
潘庆：从厂家到下面所有的链条，我觉得能力的提升是急需改善的。包括销售的流程、客户的体验，这些东西急需调整。客户体验首先要从我们的体系和流程开始做，然后才是经销商的培养。
客户体验做不到，特别是对豪华品牌来说，这是致命的事情，销售人员、一线人员应该具备对品牌的自豪感。同时，经销商人员的培养是一个巨大的工程，也需要一段持续的时间。
“把这个链条里的所有人拧成一股绳”
笔者：您已经兼任捷豹路虎联合市场机构（IMSS）总裁98天了，您如何领导IMSS联合机构团结一致？
潘庆：从我领导的第一天起，我衡量员工能力标准一直是以能力为导向，以业务为导向，以业绩为导向。
其次是效率。效率的根本是双方股东授权的前提下，允许团队做应做的事情。我们现在对组织架构的优化，说服双方股东，为的就是能够最有效地去做决定。我希望能够打好一个基础，为我们组织架构提供可持续发展的可能性。
笔者：在业务调整过程中，您如何保持定力，协调股东和管理层的关系？
潘庆：股东没定力的话，管理层肯定会随着它波动的。我要做的是把这个链条里的所有人拧成一股绳，包括股东，包括供应商，包括我的工厂，包括英国，包括芜湖，包括我的经销商，这个的的确很困难。但我们必须正面地面对现状，走出来的话会有阵痛并需要一段时间。
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